信用卡獲客渠道(信用卡獲客成本)、本站經(jīng)過數(shù)據(jù)分析整理出信用卡獲客渠道(信用卡獲客成本)相關(guān)信息，僅供參考！
這篇文章告訴你關(guān)于信用卡的獲取以及相應(yīng)的信用卡獲取方案的知識點。希望對你有幫助。別忘了收藏這個網(wǎng)站。
目錄：1。獲客是什么意思？2.從銀行獲得客戶意味著什么？3.一般來說，從信用卡客源開發(fā)的主要渠道獲取客戶意味著什么？不管是源頭廠商招商，還是個體戶500到2000的鐵桿粉絲，有沒有低成本投資甚至不要錢的？
可以，當(dāng)然一個是花錢培訓(xùn)學(xué)習(xí)持續(xù)維護的技巧，一個是學(xué)習(xí)思路找到適合自己的。
第一，客戶獲取的誤區(qū)
1.求解答
很多人上來就問，什么方法或者技巧，什么招數(shù)。能馬上給你答案的人只有兩種。
一個是教育培訓(xùn)老師，馬上給出標準答案，1 1=2。
第二類是去百科，也是標準答案。如果百科能解釋清楚，家長給每個學(xué)生一部手機就好了。他們還應(yīng)該買什么學(xué)區(qū)房？
2.走捷徑
想做3-5年以上的生意，不如管人心，不如管人脈。廣告比直接的口口相傳要好。
既然你已經(jīng)在這個行業(yè)起步，證明了自己可以生存或者做大，其實沒有捷徑可走。如果有，那就看看同行都做了些什么，學(xué)習(xí)一下自己有沒有這個能力。
第二，思維的轉(zhuǎn)變
1.未改變的
你現(xiàn)在經(jīng)營的是什么樣的企業(yè)，或者說你是怎么經(jīng)營的，并不是要馬上改變模式或者觀念。
大部分業(yè)務(wù)瓶頸基本都是創(chuàng)始人的流程和開發(fā)經(jīng)驗，需要升級迭代。
而是要找到自己的優(yōu)點和長處。
2.最佳化
很多時候，醫(yī)生是治不好自己的。你什么意思？坐在自己的位置上，看不到問題，或者看到很多問題不知道怎么解決。
領(lǐng)導(dǎo)在巷子里轉(zhuǎn)悠，出不去是很正常的。
前幾年我在互聯(lián)網(wǎng)做100人團隊的時候，成長很快，問題突出。我不得不每個月把我的業(yè)績翻三倍，把我的增長翻一番。我該怎么辦？
經(jīng)常做一件事，換不同層次的人，聊天，頭腦風(fēng)暴。還會花錢請高人和神秘人做研究指導(dǎo)，實戰(zhàn)演練出成果。
優(yōu)化1-2個點，收益就起來了。
第三，實施落地
1.匹配一下。
市面上的獲客方式有上千萬種，各種培訓(xùn)班和課程也不是完全不好，只是缺乏判斷力，多花點錢學(xué)學(xué)買一個就行了。
你要有為學(xué)習(xí)買單的意識，這是你對學(xué)習(xí)和執(zhí)行的重視。如果你覺得無價，就不要討論學(xué)習(xí)有用沒用。
免費的方法和學(xué)習(xí)不是沒用，而是能不能得到自己的重點。
每個企業(yè)都不一樣，不是復(fù)制粘貼就能達到效果，而是要適合自己。
2.登陸為這#p#分頁標題#e#
不管報哪個班，都要落地，都要能考。
1)你可以看看他的文章，再報價。
2)看案件流程。
3)也可以直接打電話，通話5分鐘。基本上都是無辜的。對方有沒有貨已經(jīng)出來了。
4)見面聊聊。量大的話先見面吧。在線一千遍，不如面對面。
如果只是小微創(chuàng)業(yè)者或者寶媽，不需要名師。你只需要一個落地師傅給你。價格舒適，規(guī)則也沒那么復(fù)雜。
5)小微創(chuàng)新。高手在民間，很多高手在民間。中小企業(yè)請專業(yè)策劃公司，20萬起步。
雇個案主可能只需要5萬塊。當(dāng)然，這并不是鼓勵追求便宜的價格，也是圈子里推薦的。這樣的人往往不做宣傳。
不管是源頭廠商招商，還是個體戶500到2000的鐵桿粉絲，有沒有低成本投資甚至不要錢的？
當(dāng)然一個是花錢培訓(xùn)學(xué)習(xí)技能進行持續(xù)維護，一個是學(xué)習(xí)思路找到適合自己的。價格舒適，規(guī)則也沒那么復(fù)雜。
5)小微創(chuàng)新。高手在民間，很多高手在民間。中小企業(yè)請專業(yè)策劃公司，20萬起步。
可能吧
從一家銀行獲得客戶意味著吸引消費者意味著什么？銀行通常有客戶獲取專員的職位。
客戶專員是一個半平民的銷售崗位，主要是完善客戶的個人信息，提交信用卡的申請。沒有太多的銷售技巧，公司一般會提供一份資源清單。
一般來說，信用卡客源開發(fā)的主要渠道是建設(shè)信用卡直銷團隊的三種模式。
信用卡業(yè)務(wù)是零售業(yè)務(wù)的重要組成部分，也是利潤的重要來源。城商行零售轉(zhuǎn)型過程中，如何快速推廣自己的信用卡，搶占市場？
隨著國內(nèi)信用卡發(fā)卡市場競爭的日益激烈，區(qū)域性銀行僅僅依靠分行渠道發(fā)卡，猶如單腿走路。發(fā)展到一定階段后，受到客戶群體和獲客方式的制約，卡量增長逐漸陷入瓶頸，無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在這場激烈的市場競爭中，城商行越早布局多元化渠道，整合營銷，搶占市場客戶，就越早占領(lǐng)兵家必爭之地。直銷渠道和網(wǎng)上申請渠道的補充是突破卡量的有效途徑。通過對直銷團隊的有效管理，可以成為信用卡業(yè)務(wù)長期發(fā)展的動力。
多用途直銷團隊
那么直銷團隊的魅力在哪里，為什么會受到大家的青睞？根據(jù)筆者的經(jīng)驗，建立直銷團隊有以下作用：
01
豐富信用卡銷售渠道#p#分頁標題#e#
在以分行和網(wǎng)點為主的傳統(tǒng)信用卡營銷業(yè)務(wù)中，分行和網(wǎng)點面臨著各種任務(wù)和指標，面臨著各種壓力。而且人手有限，他們往往無暇顧及信用卡營銷，很難實現(xiàn)信用卡規(guī)模的突破。另一方面，分行對現(xiàn)有客戶挖掘不夠深入，容易造成客戶資源的浪費。而直銷團隊管理策略靈活，執(zhí)行力高，正好可以彌補分支渠道的業(yè)務(wù)空白，與分支渠道共同發(fā)揮雙方優(yōu)勢，高效搶占市場。
02
增強客戶體驗
直銷團隊專注信用卡營銷，執(zhí)行力高，營銷熱情高。通過介紹產(chǎn)品功能、解決客戶問題、幫助客戶應(yīng)用，可以有效提升客戶體驗，更好的獲取、服務(wù)、黏住客戶。
03
為其他業(yè)務(wù)吸收新客戶。
通常分行的渠道主要是交叉營銷現(xiàn)有客戶，受地域限制，獲取新客戶資源有限。直銷團隊不僅可以接觸到分行無暇顧及的優(yōu)質(zhì)公司客戶，還可以全面覆蓋和推廣目標市場，拓展新的客戶資源，為理財、保險、基金等其他零售業(yè)務(wù)補充新鮮血液。優(yōu)化零售客戶群結(jié)構(gòu)，形成雙贏。
直銷團隊在營銷客戶時的宣傳，也是對銀行品牌的一種宣傳和介紹，可以提高銀行的知名度，為客戶了解銀行的其他零售產(chǎn)品提供一種途徑。無異于一個行走的廣告牌，有利于銀行品牌的推廣。
用什么模式打造直銷團隊？
在組建直銷團隊之前，銀行對于組建應(yīng)該采取什么樣的模式很困惑？根據(jù)銀行的實際情況，通常有三種準備模式。
模式一：直銷團隊客戶經(jīng)理制
這種模式由卡中心準備，管理制度和流程制度由卡中心制定，員工和團隊由卡中心管理，工資成本由卡中心承擔(dān)。直銷團隊只推廣信用卡相關(guān)產(chǎn)品，運營方式以外聯(lián)為主，分行和支行聯(lián)合營銷為輔。
在這種模式下，部分銀行在分支行聯(lián)合營銷中會遇到業(yè)績統(tǒng)計的問題。業(yè)內(nèi)通行的做法是雙邊統(tǒng)計，即直銷團隊計算考核和薪酬，分公司和分支機構(gòu)計算指標完成率。我
在組建團隊初期，可以先試點該中心，再在全行推廣。在試點期間，可以建立一個小規(guī)模的直銷團隊，由6-8名銷售人員組成一個小組，或者10-15名銷售人員組成兩個小組。如果一家分行資源優(yōu)勢明顯，但營銷能力較差，可以在試點前對該分行進行調(diào)研咨詢，選擇2-3家合作程度高、資源優(yōu)勢明顯的分行開展合作試點。
這種籌建模式的好處是卡中心直接管理直銷團隊，在控制力和執(zhí)行力上有絕對優(yōu)勢，但也需要承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任和風(fēng)險責(zé)任。分店資源利用率需要考察，不能盲目樂觀。
閱讀案例
#p#分頁標題#e#案例1
位于西北某鎮(zhèn)的A銀行，為發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，組建了15人的試點直銷團隊，建立了完善的直銷渠道管理機制。直銷團隊運營第一個月，人均日進貨量和人均產(chǎn)能均超過行業(yè)平均水平。直銷團隊運營的這一年，對全行發(fā)卡量的貢獻逐漸增加。直銷發(fā)卡量占全行新卡發(fā)卡量高達80%，人均發(fā)卡量達到150張/月，審批通過率超過70%。直銷發(fā)卡激活和活躍率與全行一致，進卡質(zhì)量和風(fēng)險控制有保障。團隊成立兩年了，現(xiàn)在規(guī)模在不斷擴大。與分支渠道一起成為信用卡推廣的兩大支柱，為業(yè)務(wù)的快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
2起案件
南方銀行B組建直銷團隊相對較早。經(jīng)過6年的發(fā)展，直銷卡累計發(fā)卡量占全行發(fā)卡總量的60%以上，每年新增發(fā)卡量占70%以上，成為全行發(fā)卡總量的主要來源。而且直銷團隊運營以來，直銷發(fā)卡不良率保持低于全行平均水平(不良率低于1%)，整體風(fēng)險控制良好。此外，用卡活躍度高，活躍率穩(wěn)定在70%以上，激活率高達80%，均高于全行平均水平。直接發(fā)卡產(chǎn)生的收入每年翻番，在全行總收入中的比重逐年上升，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的主要支柱。
模式二：分行信用卡客戶經(jīng)理系統(tǒng)
這種模式的籌備方是分公司，人員和團隊由分公司管理，要承擔(dān)人員的工資成本?？ㄖ行目删凸芾砹鞒毯椭贫忍峁┲笇?dǎo)和建議，分行可根據(jù)自身實際情況選擇是否采納。
分行信用卡客戶經(jīng)理主要推廣信用卡相關(guān)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)方便時可以輔助推廣其他零售產(chǎn)品。在運營模式上，結(jié)合分公司和片區(qū)現(xiàn)有資源的交叉銷售，彌補銷售人力不足，分公司和片區(qū)現(xiàn)有資源利用率不足。
在業(yè)績統(tǒng)計上，卡中心只考核分行，對組建直銷團隊的分行提供一定的超額獎勵資源，由分行進行分配。由于分公司直銷人員負責(zé)進貨產(chǎn)品的營銷，分公司及其直銷人員應(yīng)控制相關(guān)前端風(fēng)險，分公司及其直銷人員應(yīng)對違規(guī)營銷產(chǎn)生的風(fēng)險承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任?？ㄖ行脑圏c前，要對分支機構(gòu)進行充分調(diào)研，綜合考慮外部人員設(shè)置、人事關(guān)系處理、分支機構(gòu)資源配置等情況，選擇1-2家合作度高、資源優(yōu)勢明顯的分支機構(gòu)開展試點工作。
這種組織模式的優(yōu)點是對分支機構(gòu)的資源利用率更直觀，但缺點也很明顯。由于團隊管理的分散化，卡中心對團隊基本沒有控制權(quán)，對預(yù)期缺乏管理把握
中心也是雙邊計算業(yè)績統(tǒng)計，但在直銷人員的考核中加入了分支機構(gòu)的滿意度得分。在風(fēng)險控制方面，也需要控制相關(guān)的前端風(fēng)險。萬一直銷員違規(guī)營銷造成風(fēng)險，直銷團隊要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在選擇分行進行試點之前，中心需要對其進行充分的研究，選擇合作度高、資源優(yōu)勢明顯但缺乏人力營銷的分行進行試點。
第三種模式的優(yōu)勢在于，既保證了卡中心對直銷團隊有一定的控制力，又充分利用了分行的客戶資源。但是它的缺點也比較明顯，因為團隊成員比較分散，管理團隊的難度比較大。此外，這種模式在實施過程中，很容易讓分公司員工認為自己被“搶了資源”，不配合直銷團隊。因此，卡中心需要處理好與分支機構(gòu)的關(guān)系，通過高層協(xié)調(diào)、一線員工配合、及時溝通，實現(xiàn)直銷團隊與分支機構(gòu)的優(yōu)勢互補。
綜合看三種模式，目前業(yè)內(nèi)股份制銀行通常采用第一種組織體系模式，而區(qū)域性銀行均根據(jù)自身實際情況采用第一、二、三種組織體系模式。目前城商行中只有不到20%的銀行建立了直銷團隊，經(jīng)過短時間的發(fā)展，可能會成為銀行快速擴大發(fā)卡量的主要渠道。一般情況下，銀行主要綜合考慮全行整體發(fā)展目標、行內(nèi)關(guān)系、分行資源利用等。并采用自己的組織模式，尋求信用卡規(guī)模和收入的重大突破。
城商行信用卡業(yè)務(wù)業(yè)績雖然與全國性銀行還有差距，但也保持了較快的增速。信用卡業(yè)務(wù)空間廣闊。信用卡業(yè)務(wù)作為零售業(yè)務(wù)的起點，機遇與挑戰(zhàn)并存。未來，城商行可以聚焦客戶，轉(zhuǎn)變獲客方式，多渠道齊頭并進，加快產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。
這是信用卡收購和信用卡收購計劃的介紹結(jié)束。不知道你有沒有找到你需要的資料？如果你想了解更多這方面的內(nèi)容，記得收藏并關(guān)注這個網(wǎng)站。
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